Presupuesto Dinámicamente Optimizado (o ventajas de presupuestar usando Revenue Management)

Las ventajas de presupuestos consistentes con Revenue Management.

Autor: Sergio Mendoza, Ph.D., Cofounder & CEO Airnguru, Sr. Advisor PRICINGURU

Abstract

Discutimos cómo utilizar los conceptos de Revenue Management para mejorar la práctica corporativa de la presupuestación, y compartimos algunas ideas de nuestra experiencia trabajando con empresas de diferentes industrias.

La importancia de presupuestar

Presupuestar es una antigua práctica empresarial que tiene por objeto definir los ingresos mensuales previstos para un período futuro ("período presupuestario") y los correspondientes costos mensuales y gastos. Los objetivos y las metas estratégicas a mediano y largo plazo, las restricciones del negocio a largo plazo, las hipótesis sobre el contexto económico e industrial y el panorama competitivo previstos para el período presupuestario son ingredientes vitales para el proceso de presupuestación. El resultado principal del proceso presupuestario es el presupuesto de la empresa. El presupuesto de la empresa es la expresión financiera del plan estratégico corporativo; refleja los objetivos financieros de la empresa. Los presupuestos son el principal insumo para determinar la cantidad de caja e inversiones requeridas para cumplir los objetivos y metas estratégicas de la empresa. El presupuesto de la empresa es una referencia para evaluar el rendimiento mensual del negocio, calcular las comisiones de los vendedores y las bonificaciones de los miembros del equipo, ajustar la intensidad de la contratación, etc.

Limitaciones observadas en la presupuestación tradicional

A pesar de que los presupuestos son una herramienta esencial para la ejecución de los planes de negocio y el seguimiento del rendimiento general de la empresa, la estrategia presupuestaria tradicional tiene algunas limitaciones importantes. A continuación presentamos brevemente algunas de estas limitaciones y sugerimos formas de superarlas:

(a) Rápida obsolescencia

Los presupuestos suelen quedar obsoletos rápidamente porque las hipótesis sobre el contexto económico e industrial y otras variables externas que no están bajo el control de la empresa rara vez se mantienen válidas por más de unos meses. Cuando la realidad se desvía considerablemente de las hipótesis presupuestarias, el presupuesto pierde relevancia y legitimidad como herramienta. Esta situación afecta a los presupuestos de la mayoría de las empresas con las que hemos trabajado.

(b) Inconsistencia entre presupuesto y red

Hemos visto este problema en empresas de diversos sectores, como las aerolíneas, la manufactura, la industria inmobiliaria, los trenes y el transporte marítimo, entre otros. El problema de la "inconsistencia entre presupuesto y red" surge cuando el presupuesto no considera adecuadamente las priorizaciones de corto plazo de las diferentes fuentes de demanda de la red (segmentos de clientes, canales de venta, territorios, etc) en un contexto de capacidad restringida. Dichas fuentes de demanda compiten por la capacidad limitada, produciendo un conflicto de ejecución de los objetivos de ventas reflejados en el presupuesto con los objetivos de las áreas de negocio encargadas de las capacidades críticas, normalmente revenue management, producción u operaciones.

​​Aquí ejemplificaremos brevemente el tema en un par de industrias:

(i) Manufactura.

Normalmente, la capacidad de la fábrica es limitada o escasa durante algunos periodos del año, y el presupuesto -que tiene una relación directa con los objetivos de ventas anuales- no ha considerado dicha escasez con el nivel de granularidad adecuado. Así, la ejecución del plan de producción entrará muy probablemente en conflicto con la ejecución del plan de ventas durante los períodos de máxima producción. Producir a capacidad total obliga a los equipos de producción a gestionar los trade-offs diarios. Así, la fábrica priorizará las órdenes de producción, los productos y los clientes, teniendo en cuenta las restricciones operativas y apuntando a algunos objetivos de producción, como el el margen de contribución, el volumen de producción, los ingresos, la eficiencia, los costos, los niveles de servicio, etc.

Por otro lado, el proceso de presupuestación llevado a cabo por la empresa probablemente definió objetivos de ventas mensuales por familia de productos, por mercado, teniendo en cuenta la capacidad global de producción diaria o mensual por línea de producción y las restricciones de capacidad total.

El problema surge porque la producción mensual resultante de los criterios de priorización diarios utilizados por los equipos de producción acaba siendo no consistente con los objetivos de ventas y el presupuesto originales, aunque todas las hipótesis realizadas para el presupuesto se mantuvieran a lo largo del año.

(ii) Negocio de aerolíneas de pasajeros.

En el caso del negocio de las aerolíneas, la presupuestación suele comenzar con la flota (la decisión de más largo plazo), continúa con los itinerarios y luego establece las metas de RASK (ingresos por asiento-kilómetro disponible) a nivel de ruta. Una vez fijados las metas de RASK, el presupuesto suele distribuir los ingresos resultantes de las rutas entre los diferentes mercados (territorios) que contribuyen a cada ruta, utilizando tendencias históricas, metas de market share por mercado u otros criterios.

El problema surge cuando los equipos de ventas intentan cumplir sus objetivos de ventas a nivel de mercado y descubren que los equipos de revenue management no asignan suficiente inventario de asientos (o "capacidad") para algunos mercados durante los períodos de alto factor de ocupación de los vuelos. La razón es sencilla: esos mercados no están generando precios netos esperados por encima del costo de oportunidad de los asientos vendidos para rutas o vuelos muy demandados. Es decir, los precios netos esperados generados por otros mercados de la red que contribuyen a esos mismos vuelos de alto factor de ocupación son más altos, por lo que estos mercados reciben más inventario de asientos, en línea con la función objetivo de revenue management (maximizar los ingresos netos esperados de la red).

Este conflicto entre revenue management y los equipos de ventas en el trabajo diario de una aerolínea puede llegar a ser bastante difícil de gestionar. El resultado es que los equipos de ventas no logran sus objetivos ni ganar sus bonos. Al mismo tiempo, los equipos de revenue management pueden acabar estresados al tener que discutir y explicar continuamente a sus homólogos de ventas por qué el inventario de asientos no está disponible en algunos mercados. Todo ello producirá frustración y desmotivación en ambos equipos.

Cómo superar las limitaciones del presupuesto

(a) Rápida obsolescencia

Algunas empresas han manejado la rápida obsolescencia de los presupuestos manteniendo sus presupuestos originales sin tocarlos, pero introduciendo objetivos o metas dinámicas. Establecen esos objetivos dinámicos inicialmente iguales al presupuesto y los ajustan a lo largo del año en función de los cambios en las variables externas o los supuestos contextuales.

Nuestra recomendación aquí es un poco más radical: utilizar la presupuestación dinámica. Es decir, hacer que el propio presupuesto sea dinámico ajustándolo con la frecuencia suficiente para captar las fluctuaciones relevantes de las variables externas y del contexto. Por ejemplo, cuando los ingresos dependen de los tipos de cambio (exportaciones, importaciones u operaciones en varios países), deberíamos indexar dichas cifras -así como los costos y gastos- a los tipos de cambio y actualizar estos últimos con una frecuencia semanal o mensual. Lo mismo deberíamos hacer con las demás variables externas que afectan al presupuesto.

(b) Inconsistencia entre presupuesto y red

Nuestra recomendación es, en primer lugar, optimizar los precios y la asignación de capacidad a las distintas fuentes de demanda (segmentos de clientes, puntos de venta, canales, etc.) para todo el período presupuestario. Para esta optimización, debemos tomar como entrada las funciones de demanda libre al mismo nivel de granularidad que se requiere para la asignación de capacidad a lo largo del año y considerar las restricciones de los procesos operativos y productivos del día a día que causan trade-offs a dicho nivel. La función objetivo de esta optimización será la maximización del margen de contribución esperado a lo largo del periodo presupuestario.

En segundo lugar, debemos incluir en el presupuesto las cantidades de venta resultantes de los precios optimizados y de las asignaciones de capacidad optimizadas, y completar el presupuesto (costos y gastos) de acuerdo a eso; a esto llamamos "presupuesto optimizado".

En tercer lugar, debemos actualizar el presupuesto de forma dinámica, es decir, reoptimizar como se ha sugerido en el primer paso y actualizar el presupuesto y los objetivos de ventas de acuerdo al resultado de la optimización; a esto llamamos presupuesto optimizado dinámicamente.

Por último, debemos utilizar el presupuesto optimizado dinámicamente como plan de producción, plan de operación y plan de revenue management a corto plazo..

Este procedimiento presenta dos retos importantes:

(i) Construir las funciones de demanda libre. Estas funciones predicen la demanda que observaríamos, en función del precio y de otras variables internas y externas, en ausencia de restricciones de capacidad. Podemos modelar la demanda como funciones determinísticas o, idealmente, como funciones estocásticas.

(ii) Realizar un ciclo de revenue management a largo plazo. Primero debemos resolver el problema de revenue management, es decir, la maximización a corto plazo del margen de contribución optimizando precios y capacidades. A continuación, deberíamos utilizar la misma metodología para extender la optimización a todo el periodo presupuestario, tomando como entrada las funciones de demanda libre con las hipótesis presupuestarias para las variables externas.

Próximos pasos

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