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  • Sergio Mendoza, Ph.D.

Mejores Prácticas de Revenue Management y el “first mover advantage”

Actualizado: 28 dic 2022



Autor: Sergio Mendoza, Ph.D.

Cofounder & CEO Airnguru;

Sr Advisor PRICINGURU (Consultoría Estratégica en Revenue Management y Data Analytics)


Abstract


La disciplina del Revenue Management se adapta de forma particular a cada tipo de industria y, dentro de cada industria, a la estrategia específica de cada empresa. No obstante, a pesar de esta necesaria especificidad, nuestra experiencia en múltiples industrias nos ha permitido rescatar ciertas mejores prácticas de Revenue Management que debieran estar presentes en la mayoría de las empresas, independiente de la industria a la que pertenezcan. En esta columna comentamos qué es una mejor práctica de Revenue Management y qué ventajas tiene ser el first mover.


Qué es una mejor práctica


Una mejor práctica es la ejecución de una determinada tarea, proceso o actividad de negocio, o la forma en que ésta se ejecuta, que se considera o acepta comúnmente como la más adecuada para su industria y que tiene al menos un exponente o referente en dicha industria ya sea en el mercado local, regional o global.


Probablemente te preguntarás qué pasa si todos los competidores de la industria en ese mercado adoptan la mejor práctica.


En general, en una industria madura (esto es, donde la mayoría de los actores han adoptado las mejores prácticas), una mejor práctica no conlleva una ventaja competitiva per se, sin embargo, su ausencia puede representar una seria desventaja competitiva. También es importante recordar que el Revenue Management es un juego de suma positiva (como se ha demostrado convincentemente al menos en la industria aérea): esto es, si todos los competidores de un mercado ejecutan las mejores prácticas de Revenue Management toda la industria -incluyendo los clientes- se verán beneficiados.


Por otro lado, en una industria inmadura la presencia de una mejor práctica en la empresa sí representa una importante ventaja competitiva, al menos temporalmente ("first mover advantage"). Y, sin duda, ser el primer actor en adoptar las mejores prácticas de tu industria, sosteniendo un ritmo de innovación en producto y procesos que te mantenga a la vanguardia, te otorga una ventaja competitiva estructural y, por consiguiente, rentabilidades potenciales por sobre la media de tu industria. Al ser primero en adoptar las mejores prácticas y sostener un ritmo de innovación adecuado, tu curva de experiencia se puede hacer irremontable para tus competidores.


Si tu industria es inmadura en relación a las prácticas de Revenue Management, entonces el first mover advantage representa una oportunidad importante y deseable de ser aprovechada, pues te aseguraría los mayores beneficios y te transformaría en un innovador desde el punto de vista comercial. Aquí surge entonces la pregunta de cómo iniciar tal proceso de transformación. Si actualmente tu empresa es relativamente pequeña y sólo sigue a los líderes del mercado ¿tiene alguna posibilidad de innovar exitosamente en este aspecto? En el otro extremo, si tu empresa es la líder del mercado y como tal ya goza de ciertas ventajas competitivas, ¿cómo puede implementar tal transformación sin poner en riesgo las ventajas con las que ya cuenta?


La buena noticia en toda esta discusión es que el Revenue Management ofrece un amplio espacio de posibilidades y de acción, lo que permite construir un camino de transformación adecuado a la realidad inicial de cada empresa en su contexto de mercado, por lo que tanto empresas grandes como pequeñas, líderes o seguidoras, tienen espacio para llevar a cabo una transformación en su estrategia y en sus procesos para incorporar prácticas de Revenue Management y beneficiarse de sus virtudes.


Algunas mejores prácticas comunes a múltiples industrias


Ésta está lejos de ser una lista exhaustiva, pero entre las numerosas "mejores prácticas de Revenue Management" que hemos encontrado a través de diversas industrias creo que vale la pena comentar las siguientes, ordenadas según la metodología "HOPE" (Herramientas, Organización, Procesos, Estrategia) que hemos acuñado en nuestra práctica de consultoría estratégica:


H

1) Registro de datos


Actualmente la más importante y más transversal de las mejores prácticas de Revenue Management es el registro exhaustivo, riguroso y oportuno de la data del negocio.

Mientras antes se comience a registrar un dato, mientras más diversos sean los datos y mientras mayor sea la frecuencia con que se registra el dato (idealmente cada vez que haya un cambio en el valor del dato o que se produzca una nueva transacción o evento con datos asociados) más valor adquirirá la data para el negocio.


La data es un activo de valor creciente en el tiempo (que incluso debiera considerarse a la hora de realizar la valorización económica de las empresas). Entonces, no escatimemos esfuerzos a la hora de registrar y almacenar data del negocio. El almacenamiento de datos es cada vez más barato y más temprano que tarde podremos explotar de forma inteligente y rentable la data a través de un proceso de Revenue Management con modelos analíticos, Data Science y Machine Learning.


Probablemente te preguntarás por cuánto tiempo hace sentido almacenar la data histórica. 5 años es un muy buen horizonte de tiempo para la mayoría de los negocios de alta intensidad transaccional. Para negocios de baja intensidad transaccional o de largos ciclos de venta sin duda se requerirá más años de historia para pensar en modelos con robustez estadística.


2) Data Analytics para la toma de decisiones


El área de Revenue Management por esencia toma decisiones informadas, en base al análisis riguroso y exhaustivo de los datos disponibles y de la evidencia empírica. En negocios de transaccionalidad media o alta se justifica además utilizar modelos analíticos que permitan apoyar o automatizar la toma de decisiones.


Data Analytics, Data Science y Machine Learning son herramientas de creciente relevancia en la gestión de Revenue Management.


3) Control de gestión, KPIs y paneles de control


"Lo que no se mide no mejora". El proceso de Revenue Management puede y debe ser medido con KPIs específicamente diseñados para esta disciplina y el negocio en cuestión (OKRs en su acepción más amplia, cuando conectamos los KPIs con objetivos del proceso y del negocio).


El diseño y uso sistemático y frecuente de paneles de control que otorguen transparencia, visibilidad y alertas tempranas de las oportunidades de mejora en la gestión del Revenue Management es una de las mejores prácticas claves de la disciplina del Revenue Management, pues permite crear y sostener un círculo virtuoso de mejora continua de la disciplina.


O

4) Rol y estructura organizacional de Revenue Management


Un responsable de la toma de decisiones de Revenue Management, es decir, alguien que centralice las decisiones de precios e inventarios (o capacidades), típicamente a la cabeza de un equipo de uno o más analistas, es clave para sostener la disciplina de Revenue Management en la empresa, desplegar su función objetivo, y asegurar la mejora continua con un impacto sostenido en el margen de contribución.


El rol de Revenue Management es paralelo al rol de Ventas y ambos reportan a la Gerencia General o a la Gerencia Comercial del negocio. Esta configuración asegura los incentivos adecuados para perseguir la función objetivo de Revenue Management, la consistencia en las decisiones, y su accountability.


5) Agenda


Una agenda de trabajo interno y de coordinación con otras áreas, que sea sistemática, estructurada, calendarizada, con participantes, roles, objetivos, paneles de control y entregables bien definidos, es clave para darle continuidad a los procesos de Revenue Management a lo largo del año y asegurar un alto impacto en los resultados del negocio.


La agenda anual y los objetivos de Revenue Management deben ser consecuencia del plan estratégico y los objetivos estratégicos de la compañía. Ese alineamiento inicial debiera realizarse anualmente y revisarse durante el año con cierta frecuencia (idealmente de forma trimestral).


P

6) Prueba, error, aprendizaje y mejora continua


La creación y despliegue de conocimiento específico del negocio al interior de la empresa es clave a la hora de fortalecer la efectividad y el impacto del Revenue Management e ir generando un ciclo virtuoso de mejora continua.


Por ejemplo, la metodología de prueba y error (y podemos incluir técnicas como A/B testing en este mismo ámbito) es una buena forma de probar las hipótesis de trabajo de una estrategia a un costo acotado, aprender de dicho experimento, ajustar los parámetros de la estrategia en función de los resultados del experimento, y luego desplegar la estrategia a todo el negocio para maximizar el impacto esperado.


7) Segmentación


Dentro de las tareas analíticas que realiza un equipo de Revenue Management, la segmentación de la demanda es el puntapié inicial de las estrategias y de todas las tareas que vienen posteriormente, pues permite comprender a nuestros clientes de una forma cuantitativa y usar ese conocimiento para perseguir el objetivo de Revenue Management.


En resumen, utilizando técnicas de clusterización (que caen en el ámbito del Machine Learning no supervisado), identificamos patrones de comportamiento y agrupamos a los clientes en base a sus similitudes. Cada cluster contiene clientes con características similares y necesidades de consumo similares, pero dos clusters distintos contienen clientes de características muy diferentes.


La segmentación de la demanda permite diseñar estrategias más precisas y efectivas y calibrar modelos analíticos con significancia estadística y poder predictivo. Por ejemplo, la segmentación de la demanda es la base para la segmentación del producto y servicio, los modelos de pronóstico, las funciones de demanda, y la gestión de precios.


Una buena segmentación de la demanda y del producto y servicio lleva a un mayor tamaño del negocio y a un mayor margen de contribución.


E

8) Definición del posicionamiento deseado y política de pricing reactivo


En los negocios con transparencia de precios (por ejemplo, el retail), establecer una política de pricing reactivo, alineada con la estrategia comercial del negocio y con el posicionamiento deseado de precios, bien documentada, conocida y compartida por el equipo comercial (Revenue Management, Ventas y Distribución, Canales, Marketing, Producto), es importante para lograr un buen time-to-market frente a movimientos de precios de la competencia, protegiendo así el market share y cuidando la consistencia estratégica en el tiempo.


Cuando el negocio establece un posicionamiento deseado de precios, éste se incorpora como una restricción en la función objetivo de Revenue Management, lo cual no significa que no quede espacio para la optimizacvión de precios.


9) Pricing diferencial


Consecuencia directa del proceso de segmentación, el pricing diferencial consiste en aprovechar el hecho de que cada segmento de clientes tiene un conjunto de necesidades que lo caracterizan y una disposición a pago similar por cada uno de los productos y/o servicios que hemos diseñado para satisfacer cada una de esas necesidades (vía segmentación de la oferta). Entonces, el precio que asociaremos a cada uno de nuestros productos y/o servicios ofrecidos a cada segmento de demanda deberá reflejar esa distinta disposición a pago entre los distintos segmentos de demanda.


En caso de que la segmentación de la oferta te sugiera ofrecer algunos productos simultáneamente a más de un segmento de demanda, te preguntarás cómo cobrar un precio diferente por un mismo producto sin caer en la discriminación arbitraria (esto es, sólo basada en la disposición a pago del cliente). He ahí el valor agregado de la segmentación de la oferta: encontrar atributos explícitos de valor con los cuales complementar o empaquetar el producto, que hagan sentido para un segmento de demanda y justifiquen el pago de un diferencial de precio, y no para el otro segmento de demanda.


La legitimidad y sustentabilidad de nuestra estrategia de pricing diferencial depende mucho de que las diferencias de precio se basen en diferencias de valor percibido por parte de los clientes.


10) Pronosticar el futuro para cambiarlo a nuestro favor


Uno de los grandes aportes del Revenue Management a la gestión comercial de los negocios es la función de pronóstico de demanda. No es un objetivo en sí, pero un instrumento para el objetivo de maximizar el margen de contribución esperado del negocio.


En particular, Revenue Management genera y usa pronósticos de demanda, y, cuando los datos y las capacidades analíticas lo permiten, usa funciones de demanda -hago la distinción para referirme en este último caso a funciones analíticas que permitan expresar la demanda en función de los precios y otras variables internas y externas al negocio-, para tomar anticipadamente decisiones de precios e inventarios óptimos y así aprovechar a tiempo las oportunidades y riesgos que se vislumbran de los pronósticos.


Una de las principales virtudes del Revenue Management es que, gracias a los pronósticos de demanda, permite tomar decisiones "mirando el negocio por el parabrisas, en vez de mirar el negocio por el espejo retrovisor". De esta forma podemos ir ajustando las estrategias a tiempo para que el futuro nos favorezca y el negocio no se aleje demasiado del camino óptimo.



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