Industria Manufacturera: Revenue Management en comercio B2B
Actualizado: 22 jun 2022
Autor: Sebastián Haristoy, Revenue Management Consultant en Airnguru / PRICINGURU
1. B2C versus B2B
En los negocios del tipo B2B (business to business) existe la tendencia a pensar que las herramientas y estrategias que propone un proceso de Revenue Management tradicional no aplican a su realidad, porque, comparado con negocios B2C (business to consumer), el mercado está compuesto por una pequeña cantidad de clientes, y los clientes que atiende la empresa son una fracción de éstos. Luego, podría parecer innecesario hablar de “segmentación de demanda” u otros conceptos propios del Revenue Management, cuando conocemos a cada uno de nuestros clientes y parte importante de nuestra venta se hace a través de contratos de largo plazo y/o negociaciones ad-hoc.
Si bien lo anterior es cierto, las herramientas que ofrece la disciplina de Revenue Management sí son aplicables en estos escenarios, y pueden significar un importante beneficio en la última línea de la empresa.
2. Industria Manufacturera y condiciones para un alto Impacto del Revenue Management
Éste es el caso de gran parte de la industria manufacturera, que no llega directo al consumidor final, sino que vende a otras empresas que utilizan sus productos como insumo, los distribuyen, o venden al detalle.
Hay tres condiciones que pueden aumentar considerablemente el impacto potencial del Revenue Management:
Que el inventario sea limitado
Que la disposición a pago de los distintos clientes por un mismo producto dependa de al menos una variable identificable al momento de la compra.
Que los productos sean perecibles
Para la mayoría de las empresas manufactureras, los insumos son limitados y su infraestructura en el corto plazo es fija. Esto implica que su capacidad productiva es limitada y menor a la demanda potencial, lo que genera demanda insatisfecha.
Por otro lado, debido a la heterogeneidad de los clientes, siempre podremos encontrar distinta disposición a pago por un mismo producto ya sea en el mismo o en distintos contextos. En el extremo de productos commodity, características propias de la empresa y de su estrategia, como la ubicación geográfica, tiempos de entrega, embalaje, y otras, permiten diferenciación a través de atributos del servicio con el cual se entrega el producto y, por lo tanto, diferenciación en precios, tratándose de un producto base muy similar o idéntico.
El punto que podría generar dudas es lo perecible de los productos, ya que, por ejemplo, industrias manufactureras de productos metálicos, o productos de vidrio, aparentemente no cumplen con esta característica. Sin embargo, cuando las plantas productivas operan con altos factores de utilización, se ven enfrentados a definir qué producir y qué dejar de producir. En otras palabras, venden su capacidad productiva.
La capacidad productiva diaria de las plantas industriales, en el corto plazo, es finita y no se puede almacenar. Es decir, lo que se deja de producir un día, no se puede recuperar al día siguiente. Entonces, en el caso de la manufactura, la capacidad productiva diaria juega el rol de inventario limitado y perecible.
Dado lo anterior, vemos que las industrias manufactureras son buenos candidatos para aplicar procesos de Revenue Management. Tanto aquéllas que fabrican productos con fecha de vencimiento, como las que por su capacidad limitada están dejando demanda insatisfecha, podrían utilizar estrategias de Revenue Management para mejorar sus márgenes de contribución.
3. Oportunidades que PRICINGURU ha observado en la industria manufacturera
En PRICINGURU hemos observado algunas importantes oportunidades para el Revenue Management en la industria manufacturera:
Mejorar la predicción de demanda potencial (forecast): aprovechar la información histórica y la experiencia acumulada, para desarrollar herramientas digitales que le permitan a la organización predecir demandas futuras con mayor precisión.
Optimizar el plan de producción apuntando a la maximización del margen de contribución y considerando las restricciones productivas, operacionales y estratégicas del negocio.
Establecer una estrategia de precios que tome en cuenta el costo de oportunidad de la capacidad productiva diaria y la disposición a pago de los distintos tipos de clientes.
Generar herramientas complementarias, para automatizar los procesos core del negocio, utilizando como input el pronóstico de demanda.
Construir algoritmos flexibles que permitan simular diferentes escenarios y estrategias.
Alinear los indicadores de desempeño de cada unidad del negocio con los indicadores principales de la compañía.
Capturar las oportunidades indicadas anteriormente, es un proceso que requiere dedicar recursos de la organización para obtener resultados confiables. De esta forma podremos garantizar la adopción de las herramientas y rentabilizar la inversión que significa su desarrollo.
Particularmente en la industria manufacturera, uno de los principales desafíos es planificar la producción ante una demanda incierta. Es aquí cuando un acertado pronóstico de demanda cobra valor, y ayuda a lograr una mejor asignación de recursos.
La planificación de la producción es un proceso de alta complejidad, que considera múltiples variables y restricciones. Cuando se realiza de forma manual está propensa a errores, y difícilmente puede abordar el problema con todas las restricciones que existen.
4. Cómo seguir
En PRICINGURU tenemos experiencia desarrollando herramientas analíticas digitales para automatizar el proceso de planificación de la producción. De esta forma liberamos valioso tiempo que los responsables de estas tareas pueden dedicar a labores de mayor valor agregado, como simular diferentes escenarios, relajar restricciones, y mejorar la lógica de los algoritmos.
Para garantizar la adopción, procuramos implementar las herramientas en tecnologías existentes en la empresa. En casos particulares, o cuando es estrictamente necesario, introducimos nueva tecnología en forma simplificada y empaquetada, siendo transparente para los usuarios.
La generación de herramientas por sí sola, no es suficiente para capturar las oportunidades que brinda la práctica del Revenue Management. Es necesario adoptar formas de trabajo colaborativo y transversal a la organización. Todas las áreas deben aportar con su conocimiento a la construcción de modelos coherentes que reflejen la realidad y la posición de la empresa en el mercado. Colaborar en este proceso les dará una visión de las problemáticas que enfrentan las demás áreas, y ayudará a alinear las estrategias individuales de cada una, con la estrategia de la compañía.
Si estás interesado en explorar el beneficio potencial que puede traer el Revenue Management para tu negocio, o si estás en una fase más avanzada y necesitas implementar herramientas para sistematizar tus decisiones de precios e inventarios, déjanos tus datos de contacto para coordinar una conversación (¡sin compromiso!):
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